Rendement door veranderen

 

Als er binnen een organisatie een verandering wordt doorgevoerd, volstaat men maar al te vaak met het gegeven wat er moet veranderen en binnen welke kaders dat moet geschieden. Vanuit het perspectief van het bestuursniveau is dit de manier van werken. Op basis van externe factoren (markt, wetgeving, maatschappelijke invloeden, et cetera) wordt bepaald wat de organisatie moet doen om in die veranderende omgeving mee te kunnen. Of het nu gaat om een efficiëntere en dus goedkopere manier van werken of een geheel andere marktbenadering, de veranderingen worden geformuleerd in doelstellingen, eventueel onderbouwd met een nieuwe strategie. Het is vervolgens aan het lager echelon om deze doelstellingen te realiseren.

 

De kaasschaafmethodiek leidt niet tot optimale reductie

 

Binnen veel organisaties hebben weinigen inzicht in het volledige bedrijfsproces, ook al maakt men deel uit van dat proces. Wat er buiten de afdeling of het team gebeurt, blijft vaak in het ongewisse. Dit geldt niet alleen voor de uitvoerenden maar ook voor het managementniveau. Hierdoor ontstaan inefficiënties in het verwerkingsproces. Zolang er voldoende winst wordt gemaakt, bekommert men zich daar niet al te veel om. Maar als er dan, zoals in de huidige tijd, bezuinigd moet worden, beperkt men zich veelal tot mogelijkheden binnen de eigen afdeling. Deze kaasschaafmethodiek leidt tot allerlei sub-optimalisaties binnen het totale bedrijfsproces. En ook al lukt het iedere afdeling de kosten met 5% te reduceren, dan wil dit nog niet resulteren in een totale besparing van 5%. In de 5% bezuiniging per afdeling zitten namelijk veelal niet de nadelige effecten van bezuinigingsoperaties van andere afdelingen verdisconteerd. Die komen pas later aan het licht.

 

In het verleden is op verschillende manieren geprobeerd hier verbetering in te brengen: BPR-trajecten, het ‘kantelen’ van organisaties, speciale accountteams en ga zo maar door. Ondanks alle goed intenties hebben deze activiteiten niet dat opgeleverd wat er van verwacht wordt. Het bewaken en aanpassen van een volledig bedrijfsproces is een activiteit die continu moet plaatsvinden. Immers, de omvang van de vraag, wijziging in het dienstenpakket, maar ook technologische vernieuwingen nopen tot het kritisch blijven bekijken van het bedrijfsproces. Een simpel voorbeeld: waar bij een kleine vraag handmatige verwerking de meest rendabele oplossing is, is deze oplossing bij een toenemende vraag op den duur peperduur. Er zal dan geïnvesteerd moeten worden om het kostenniveau weer op een aanvaardbaar niveau te krijgen.

 

Veel organisaties doen dit vaak pas als het (bijna) te laat is. Dat blijkt wel als dit soort wijzigingen (vaak in projectvorm) worden doorgevoerd ondanks alle lopende en nog komende bezuinigingsoperaties. Of noodgedwongen omdat men negatief in de publiciteit komt. Het paard heeft men dan achter de wagen gespannen. Blijkbaar waren er geen signalen die dergelijke problemen bijtijds aankondigden! Er zijn een aantal symptomen waaruit men kan afleiden dat het volledig inzicht in de bedrijfsprocessen binnen een organisatie op essentiële plaatsen ontbreekt. De meest voorkomende zijn:

 

• Het aantal klachten van de klanten neemt toe;
• Doorlooptijden van de verwerking nemen toe;
• Het aantal malen dat een klant telefonisch wordt doorverbonden alvorens deze de juiste persoon te spreken krijgt, neemt toe;
• Het aantal overuren van de medewerkers neemt toe;
• Afdelingsmanagers zoeken de oorzaken van problemen vaak buiten hun afdeling.

Maar het echte probleem is dat u deze symptomen voor moet zijn. Want als ze optreden is het eigenlijk al te laat.

 

Wanneer en waarom gaat het zo vaak fout?

 

De meeste organisaties hebben hun elementaire basisprocessen wel redelijk op orde. Maar zodra er een verandering optreedt (b.v. introductie nieuwe dienst, wetswijziging, productwijziging) gaat het mis. Er zijn altijd afdelingen die niet of onvoldoende voorbereid zijn waardoor fouten worden gemaakt die vervolgens tot een toename van klachten en meer werk leiden. Vervolgens moet er weer een blik externen worden aangerukt om het tij te keren. Het gaat dus fout zodra een verandering wordt doorgevoerd!

 

Oorzaken van het ontbreken van inzicht in de bedrijfsprocessen

 

Het niet aanwezig zijn van inzicht in een bedrijfsproces is het best toe te lichten aan de hand van een metafoor. Voor het bedienen van een wasmachine is geen kennis nodig van de constructie en exacte werking van het apparaat. Men hoeft slechts de bedieningsinstructies te kennen om te kunnen wassen. We stellen de juiste temperatuur in voor de was, kiezen het gewenste programma, en doen zeepproducten in de daarvoor bestemde bakjes. Het resultaat is een schone was, al dan niet gecentrifugeerd. Dit alles weten we, maar de meesten van ons weten niet hoe dit gerealiseerd wordt; we kennen de constructie en werking van een wasmachine daarvoor onvoldoende. Als de wasmachine kapot gaat, repareren we deze dan ook niet zelf. Daarvoor laten we een monteur komen. Waarom? Voor die gelegenheden is kennis van de constructie en werking van de wasmachine essentieel. De monteur heeft die kennis.

Een ander voorbeeld is de televisie. We weten allemaal hoe die werkt, maar niemand kan het apparaat zelf repareren, tenzij men zich specialiseert in de constructie en werking van een televisie.

 

In organisaties opereren de meeste mensen op de wijze waarop ze een wasmachine bedienen. Dat wil zeggen, men is alleen bezig met de vraag ‘Wie doet wat?’. Men bekijkt niet hoe iets gebeurt. Hier zijn een aantal verklaringen voor te geven. De belangrijkste is dat de mens van nature de neiging heeft om op die manier te werken. Daarnaast zijn er omstandigheden die dit effect versterken. Nieuwe medewerkers worden vaak maar alleen geconfronteerd met de activiteiten van de eigen afdeling. De overige activiteiten van de organisatie krijgt men alleen globaal toegelicht.

 

Maar ook andere factoren spelen een rol. Ook al heeft men van origine een goed bedrijfsproces, vaak vastgelegd in (omvangrijke) AO-procedures. In de loop der tijd treden om allerlei moverende redenen grote en kleine veranderingen op. Deze worden keurig doorgevoerd, maar vrijwel niemand toetst dit nog aan het totale bedrijfsproces. Bovendien past men de procedurebeschrijvingen vaak niet aan. En als dit wel gebeurt, is het de vraag of de mensen dit wel lezen.

 

Hoe wel de beoogde rendementsverbetering bereikt kan worden

 

Wil men veranderingen binnen een organisatie echt succesvol doorvoeren, dan moet men dus de constructie en werking van een organisatie kennen. Dit kan, hiervoor zijn vanuit de wetenschap inmiddels methoden en hulpmiddelen aangereikt. Centraal daarin staat de communicatie zoals die zich binnen een organisatie afspeelt. Kort samengevat: een organisatie is een netwerk van afspraken; documenten (logistiek) en (rationele) systemen zijn ondersteunend. Middels deze analysemethodiek kan snel weer inzicht verkregen worden in het totale bedrijfsproces, waarna vervolgens verbeteringen kunnen worden aangebracht. Vanuit dat totale overzicht bepaalt men dan de te realiseren rendementsverbetering. Deze methode van werken levert naast het resultaat, twee belangrijke voordelen op: Ze werkt sneller dan traditionele methoden, en de basis is natuurlijke taal waardoor iedereen de resultaten kan lezen en begrijpen.

 

Succesfactoren

 

Samenwerking is een belangrijke voorwaarde om verbeteringen door te voeren. Iedere verantwoordelijke in de schakel moet bereid zijn over de muren van de eigen verantwoordelijkheid heen te kijken. Het doel is namelijk om verbetering aan te brengen in het totale proces en niet alleen in een bepaalde schakel.

Het verbeterproces zal ongetwijfeld ergens pijn doen in de organisatie. Het bestuursniveau van een organisatie dient hier dan ook voldoende aandacht aan te besteden in haar besluitvorming over de verbeteringen.

 

De fasering van het optimaliseringproces

 

Het totale traject om tot rendementsverbetering van bedrijfsprocessen te komen bestaat uit 5 fases:

 

• De voorbereiding middels een quick-scan;
• Analysefase;
• (her)organiseren;
• Realisatie;
• Invoeren en borgen.
• Voorbereiding middels een Quick-scan

 

Door de snelheid van werken kan de huidige situatie van een bedrijfsproces in betrekkelijk korte tijd in kaart worden gebracht. Alleen de essentie van het bedrijfsproces wordt dan vastgelegd. Aan de hand hiervan kunnen verbetervoorstellen worden opgesteld. Tot slot worden alle varianten doorgerekend om zodoende de mogelijke rendementsverbetering te bepalen.

 

Strikt genomen is de quick-scan optioneel. Toch wordt deze sterk aanbevolen, op een snelle manier kan vastgesteld worden of voldoende rendementsverbetering te behalen is, alvorens men veel menskracht inzet. Afgezien van de quick-scan vraagt het hele traject van analyse tot en met implementatie een projectmatige aanpak. Speciale aandacht dient de rol van projectmanager te krijgen. Hij moet niet alleen een vakman en manager zijn, maar ook een goed moderator. Hij of zij zal bruggen moeten slaan tussen afdelingen en teams. Ook de pijn die ontstaat als gevolg van door te voeren veranderingen zal door de projectmanager als eerste opgevangen moeten worden. Steun vanuit het hoger kader hiervoor is dan ook onontbeerlijk.

 

Voordelen en resultaten van deze werkwijze

 

Het proces met de daaraan gekoppelde methode van werken heeft een aantal duidelijke voordelen:

 

• Inzicht in het totale proces: Door deze exercitie verkrijgt men weer inzicht in de daadwerkelijke uitvoering van een bedrijfsproces. En door het goed vastleggen van meetpunten kan men via managementinformatie het proces bewaken en waar nodig veranderen indien noodzakelijk;
• Snelheid: Uit praktijkervaringen is komen vast te staan dat de analysefase 50% sneller gaat dan traditionele methodes. Men krijgt dus weer snel inzicht in de gang van zaken binnen de organisatie. De echte knelpunten worden snel in kaart gebracht;
• Draagvlak: De analysefase en organisatiefase vinden plaats via interactie met de direct verantwoordelijken. Immers, de methode schrijft niet de oplossing voor. De methode geeft alleen inzage in de mate van efficiëntie van hetgeen men wil doen. Het resultaat is een oplossing die door de mensen uit de organisatie zelf naar voren is gebracht. Een belangrijke voorwaarde voor het draagvlak;
• Het gebruik van natuurlijke taal: Omdat de gehanteerde methodiek gebaseerd is op natuurlijke taal (geen vakjargon!), is het resultaat voor iedereen begrijpelijk.
• Onderscheid hoofdzaken van bijzaken. Het in kaart brengen van het totale proces brengt tevens gestructureerd onderscheid tussen hoofd- en bijzaken met zich mee.

Deze benadering en methode van werken is reeds diverse malen met veel succes toegepast. Efficiëntie verbeteringen van meer dan 10% zijn daarbij eerder regel dan uitzondering.

 

Conclusie

 

Door op een snelle gestructureerde manier het totale proces in kaart te brengen en te analyseren, verkrijgt men inzage in de knelpunten en mogelijkheden tot efficiëntie verbeteringen. En dit alles leidt weer tot een kostenreductie, vaak met meer dan 10%. De methodieken kennen inmiddels vele toepassingen en worden in vele branches toegepast: verzekeringsmaatschappijen, telecommunicatie, industrie, overheid, gezondheidszorg en dergelijke.De inhoud hier intoetsen