Prince2 is een methode om een project volgens gestructureerde aanpak en duidelijk omschreven kader(s) te beheren. Het beschrijft procedures voor het coördineren en begeleiden van mensen en activiteiten binnen een project, maar geeft ook handvatten voor aanpassingen voor een project, wanneer het niet verloopt zoals het gepland is. Van elke deelactiviteit wordt afzonderlijk aangegeven, wat de belangrijkste input en output is. Ook geeft Prince2 een automatische controle op eventuele afwijkingen.

Wat is PRINCE2

Een project is vaak complex doordat er verschillende processen tegelijk worden uitgevoerd. De projectmanagementmethode PRojects IN Controlled Environments (PRINCE) heeft betrekking op het beheer, controle en organisatie van een project en maakt deze processen inzichtelijk. Prince2 verwijst naar de tweede, hernieuwde versie van deze methode en is opgenomen als geregistreerd handelsmerk van de Office of Government Commerce (OGC) in Groot Brittannië.

Een goede projectmanagement methode mag niet statisch zijn. De omgeving verandert, de markt wijzigt, opdrachtgevers en gebruikers krijgen een nieuwe functie. Ofwel, projecten moeten worden gemanaged in een veranderende omgeving. Nog te vaak wordt ervan uitgegaan dat een project kan worden gemanaged in een ‘bevroren’ omgeving. Dat is wel gemakkelijk, maar niet meer van deze tijd.

Een effectieve projectmanagementmethode ondersteunt de Projectmanager met het inrichten en managen van een project in een voortdurend veranderende omgeving, met de betrokkenheid van alle belanghebbende partijen.

PRINCE2 is zo’n methode en gebruikt de grondbeginselen van goed en modern projectmanagement.

Basisprincipes PRINCE2

PRINCE2 is een moderne procesgericht methode voor projectmanagement gebaseerd op “best practises”. Aan PRINCE2 ligt een viertal uitgangspunten ten grondslag die de basis vormen voor de gehele methodiek.

  1. Project worden uitgevoerd in een veranderende omgeving – de markt wijzigt, de interne organisatie verandert, er ontstaat een voortschrijdend inzicht bij de gebruikers, et cetera. Projecten initiëren zelf veranderingen en deze veranderingen hebben weer effect op het project. Projecten moeten zo worden ingericht dat ze op een beheerste wijze kunnen anticiperen op de verandering. De taakstelling aan het begin van het project is niet maatgevend, maar het verwachtingspatroon aan het einde van het project. Bij het inrichten en het managen van het project moet daar dan ook expliciet rekening mee worden gehouden;
  2. Een project is pas succesvol als alle betrokken partijen tevreden zijn met het projectresultaat – betrokken partijen zijn de gebruikers, de Opdrachtgever, de leveranciers en de projectmedewerkers. Het is vaak niet voldoende om op tijd en binnen budget op te leveren wat oorspronkelijk is overeengekomen. Niet alleen de mening van de Opdrachtgever speelt een rol, maar de beleving van alle betrokken partijen. Het managen van de verwachtingen van de betrokken partijen is dan ook zeer wezenlijk onderdeel van het projectmanagement;
  3. Succesvolle projecten zijn “business driven” – er moet een zakelijke rechtvaardiging zijn om een project uit te voeren. Deze zakelijke rechtvaardiging (“Business Case”) moet bij de start van het project worden vastgesteld. Tijdens de voortgang van het project moet de zakelijke rechtvaardiging met regelmaat worden getoetst. Is er geen duidelijke zakelijke rechtvaardiging, dan zal dit vrijwel zeker een obstakel zijn voor het vasthouden van de betrokkenheid van het management, het genereren van de noodzakelijke fondsen en de ‘promotie’ van het project in de omgeving. De “Business Case” geeft het kader waarbinnen de gebruikers de wensen en eisen moeten specificeren ten aanzien van het gebruik en het onderhoud van het op te leveren resultaat;
  4. Samenwerking van alle bij het project betrokken partijen leidt tot meer succesvolle projecten – projecten worden opgezet om veranderingen door te voeren. Samenwerken is daarbij een essentiële factor. Als alle partijen betrokken zijn bij het inrichten en managen van het project zal de acceptatie van het eindresultaat vrijwel altijd hoger zijn, dan als dat niet het geval is.

Deze vier uitgangspunten hebben hun effect op de inrichting en het management van projecten. Bij PRINCE2 wordt dit vertaald in de organisatie van het project, de uit te voeren projectprocessen en de toe te passen componenten en technieken. Samen vormen zij een heel concreet uitgewerkte methodologie voor het doeltreffend managen van projecten.

Verschillende fasen van PRINCE2

Prince2 verdeelt een project in beheersbare fasen, waardoor er nauw toezicht is. Door deze gestructureerde methode, spreekt Prince2 een gemeenschappelijke taal voor alle deelnemers. Daarnaast worden hun vaardigheden gekoppeld aan de complexiteit van een project. Prince2 definieert 40 afzonderlijke activiteiten en organiseert deze in zes verschillende procesfasen:

Fase 1 – Opstarten van een project

Het projectteam wordt benoemd en de project gebeurtenissen worden omschreven en voorbereid. Behalve de hoofdlijnen worden ook de einddoelen uitgezet.

Fase 2 – Initiëren van een project

Het project wordt verder uitgewerkt in de vorm van een businesscase. Kwaliteit wordt gewaarborgd door middel van beheersing en projectcontrole. Belangrijke informatie en resultaten wordt voorgelegd aan de projectstuurgroep.

Fase 3 – Sturen van een project

De stuurgroep voert controle uit over het gehele project en geeft verdere toestemming voor de nieuwe fasen in het stappenplan. Daarnaast kan de Raad van Bestuur of het management team ook richting geven aan een project.

Fase 4 – Beheersen van een fase

Doordat een project is onderverdeeld in fasen, kan elk afzonderlijk subproces goed worden gecontroleerd. Meest fundamenteel is de manier waarop de werkpakketten worden toegelaten en ontvangen en hoe de hoogtepunten van vooruitgang worden gemeld aan de stuurgroep. Daarnaast wordt gekeken of er corrigerende maatregelen nodig zijn.

Fase 5 – Managen van fase-overgangen

Managing Stage Boundaries (SB) bepaalt wat er tegen het einde van een procesfase nog moet worden uitgevoerd. Risico-inventarisatie en het eventueel wijzigen van de businesscase komen hierbij om de hoek kijken. Er wordt bepaald hoe de eindfase moet worden gerapporteerd.

Fase 6 – Afsluiten van een project

In deze fase staan de activiteiten centraal, die nog aan het einde van een project gedaan moeten worden. Er volgt formele opdracht om middelen vrij te maken voor de toewijzing aan andere activiteiten. Het project wordt formeel geëvalueerd en er vinden belangrijke activiteiten plaats:

  • ontmanteling van het project
  • identificeren van de follow-up acties