Rendement door goed projectmanagement

In veel organisaties wordt projectmatig gewerkt. Veel organisaties proberen het projectmanagement te verbeteren door een methodiek in te voeren of te putten uit verzamelingen van best practices. Maar rendement halen uit projecten is niet alleen een gevolg van kwalitatief goed projectmanagement.

Managers en directeuren constateren voor hun organisatie soms dat er onvoldoende inzicht bestaat in de effectiviteit en de efficiëntie van projecten:

  • effectiviteit: Behalen we de gestelde kwalitatieve en kwantitatieve doelstellingen?
  • efficiëntie: Realiseren we voldoende rendement op het project?

Projectmanagers verrichten op individuele basis met een pragmatische houding vaak goed werk. Objectieve stuurinformatie is echter vaak onvoldoende voorhanden. Hierbij geldt als aanname dat onvoldoende inzicht leidt tot onvoldoende mogelijkheden tot sturing, hetgeen kan leiden tot niet-optimale resultaten. Dit artikel stelt een oplossing voor om bovenstaand probleem het hoofd te kunnen bieden. Getracht is deze tekst kort, leesbaar en toepasbaar te houden.

Oorzaken

De volgende oorzaken liggen veelal ten grondslag aan de bovenstaande probleemsituatie:

  • er is een onvoldoende open communicatie en een onvoldoende gestructureerde samenwerking tussen alle betrokkenen
  • uitgangspunten voor verkrijgen van rendement op projecten zijn niet helder en worden niet onderkend en gedragen door alle betrokkenen
  • er is sprake van onvoldoende sturing bij transfer van offerte naar het opstarten van het project. Er lijkt sprake van een scheiding tussen commercie en operatie
  • het management verplicht projectmanagers niet of onvoldoende om een deugdelijke projectplan te schrijven, inclusief projectbegroting
  • het management stuurt onvoldoende op rendement en-of neemt de rendementsverantwoordelijk volledig in eigen hand
  • projectvoortgang wordt niet binnen het MT besproken
  • er is geen zicht op de urenbesteding van projectmedewerkers. Urenstaten worden niet of nauwelijks ingevuld
  • de rapportage omtrent financiële projectbudgetten en realisatie schiet tekort in frequentie en qua informatie om tijdig te kunnen sturen
  • er is weinig aandacht voor beheer van accounts vanuit commercieel oogpunt

Uiteraard zijn in de praktijk vele variaties op, en combinaties van, bovenstaande punten mogelijk.

Rendement door 10 aandachtsgebieden

Om het tij te keren, zou men onderstaande maatregelen kunnen overwegen, onze aanpak bestaande uit 10 punten:

  1. betrokkenen maken hernieuwde werkafspraken en om tot goede samenwerking en goede aansturing van projecten te komen
  2. door het management worden richtlijnen opgesteld voor het uitbrengen van offertes. Deze richtlijnen hebben betrekking op inhoud, vormgeving, aanpak, uitvoering en prijsstelling. Indien nodig worden operationele betrokkenen ingeschakeld bij het samenstellen van de offerte
  3. bij elk project dat (na gunning) wordt opgestart, wordt een kickoff meeting georganiseerd, waarbij een vertegenwoordiger van het management en de verkoper (soms zelfde persoon) samen met de aangestelde projectmanager de uitgangspunten bepaalt voor het projectplan
  4. de projectmanager stelt voor elk project een projectplan op, gebruik makend van een Er werkbaar sjabloon voor een projectplan inclusief een begroting op basis van uren en programmakosten. Dit projectplan wordt gefiatteerd door het management. Indien nodig (i.v.m. omvang, risico, etc.) wordt de directie erbij betrokken
  5. de financiële administratie maakt voor het project een projectnummer aan
  6. de projectmanager zorgt voor goede implementatie van projectplan en organiseert bijvoorbeeld een kick-off sessie voor consulenten. Tijdens de implementatie wordt aangegeven hoeveel uur gemiddeld besteed kan worden
  7. medewerkers vullen wekelijks tijdig en adequaat urenstaten in, bijvoorbeeld op maandag voor 12.00 uur
  8. de administratie en /of de financiële administratie zorgen maandelijks voor adequate rapportage op het gebied van resultaten (aantallen deelnemers per fase), urenbesteding en voortschrijdend resultaat
  9. voortgangsbewaking: algemene voortgang wordt bewaakt door Projectmanager. Frequent wordt de voortgang besproken
  10. accountmanagement wordt als nieuwe dimensie toegevoegd aan projectmanagement. Vanuit commercieel oogpunt wordt de klant in kaart gebracht en acties gepland met als doel meer instroom van kandidaten en meer projecten in de vrije ruimte bij bestaande klanten

Hieronder worden de bovenstaande 10 punten kort toegelicht.

1 – Hernieuwde werkafspraken

Rendement verkrijgen op projecten bestaat uit de volgende aspecten:

  • een goede offerte met reële voorwaarden op basis van een goede prijscalculatie
  • goed projectmanagement en goede planning van activiteiten
  • beheersing van uren en kosten conform projectplan
  • bereiken van uitvoering van werkzaamheden en bereiken van resultaten conform projectplan

In een productieve omgeving gelden de volgende uitgangspunten voor de relatie tussen de Algemene Directie, unitmanagement, projectmanagement en operatie:

  • alle betrokkenen erkennen het belang van de vier bovengenoemde aspecten. De uitgangspunten voor alle vier aspecten zijn bekend en worden door iedereen erkend (Zie verder het volgende punt “2 – Richtlijnen voor offreren en uitvoeren van projecten”)
  • algemene Directie vertrouwt erop dat het unitmanagement zorg draagt voor uitvoering van projecten conform de overeengekomen richtlijnen
  • unitmanagement erkent de richtlijnen en zorgt voor een open, eerlijke en frequente rapportage richting Directie over de projectvoortgang en vertrouwt erop dat de Directie met de informatie zakelijk verantwoord zal omspringen
  • unitmanagement zorgt voor een adequate projectorganisatie en stuurt projectmanagement aan op basis van overeengekomen richtlijnen
  • projectvoortgang wordt frequent en op een positief constructieve manier besproken op basis van bijvoorbeeld de volgende agenda:
  • algemene voortgang (status project, communicatie met opdrachtgever, etc.)
  • kwalitatieve resultaten (instroom, uitstroom, aantallen per fase, etc.)
  • beheersing van uren en kosten (urenbesteding, programmakosten, etc.)
  • voortschrijdend resultaat (omzet, prognose voor resultaat)
  • tijdens elke vorm van communicatie is het uitgangspunt dat het moet gaan om het verbeteren van het resultaat en niet om persoonlijke of positionele belangen

Samengevat gaat het erom dat er onderling sprake is van voldoende onderling vertrouwen om de lijn te erkennen en open te communiceren.

2 – Richtlijnen voor offreren en uitvoeren van projecten

Om goed samen te werken, is het belangrijk dat de waarden en normen voor die samenwerking erkend worden. Dat geldt zeker ook voor projecten. In de huidige situatie waarin de organisatie verkeert, zou het nuttig zijn om die waarden en normen nog eens te benoemen.

3 – Kick-off Meeting

Nadat een opdracht is gegund, wordt voorafgaand aan de start van het project een meeting gepland met de verkoper, het management en de projectmanager om de uitgangspunten voor het project helder te krijgen. In deze meeting wordt besproken:

  • klant: Contactpersonen, Organisatie, Situatie
  • opdracht: Omschrijving, Doelstelling, Doelgroep, Omvang, Randvoorwaarden (doorlooptijd, etc.)
  • organisatie: Aanpak, Activiteiten, Rollen, Taakverdeling, Allocatie personeel
  • budget: Financiering, Facturering, Projectkosten, Uren projectmanagement, Uren uitvoering
  • inkoop: Huisvesting, Locatie, Faciliteiten
  • rapportage: Eisen klant, Eisen van de organisatie, Frequentie, Overige zaken

Op basis van deze informatie moet de projectmanager in staat zijn om een projectplan op te stellen

4 – Opstellen projectplan

Voor elk project wordt een projectplan opgesteld conform het model of het sjabloon van onze organisatie. Dit sjabloon voldoet aan de volgende voorwaarden:

  • projectmanagers kunnen er eenvoudig en in beperkte tijd een goed projectplan mee opstellen
  • het presenteert op overzichtelijke wijze precies die informatie die nodig is om het project goed te kunnen aansturen op resultaat en rendement

Voor elk project wordt een projectplan opgesteld dat wordt gefiatteerd door met management. In de volgende gevallen wordt er tevens een fiat gevraagd van de Algemene Directie:

  • bij voorbaat is duidelijk dat aan de rendementseis niet kan worden voldaan
  • er is sprake van risico’s die bedreigend zijn voor de continuïteit van onze organisatie

5 – Projectnummers

Voor elk project wordt een projectnummer aangemaakt. Aan dit projectnummer worden de volgende zaken gerelateerd:

  • inkooporders
  • uren van medewerkers en projectmanagers (direct heads)
  • onkosten van alle betrokkenen (direct & indirect heads)

6 – Implementatie van projectplan

Net als in de huidige situatie moet de projectmanager zorg dragen voor een goede implementatie van het projectplan en daarmee voor een goede uitvoering van het project. De projectmanager zal echter ook moeten sturen op kosten en urenbesteding. Uitvoerenden zullen bijvoorbeeld een persoonlijk budget kunnen krijgen voor uren en ook op basis van dit budget aangestuurd worden.

7 – Urenstaten

Weekstaten of urenstaten worden door medewerkers vaak niet of nauwelijks ingevuld. Deels komt dot door het feit dat mensen niet beseffen waarom een urenstaat belangrijk is. Men beseft niet dat inzicht in urenbesteding belangrijk is voor bijvoorbeeld de facturering en daarmee voor het vermogen salarissen uit te betalen. Het voorstel is dat:

  • elke uitvoerende medewerker en projectmanager (direct heads) weten hoeveel uur per week besteed kan worden aan een project
  • het projectnummer is bij iedereen bekend worden nagezocht op bijvoorbeeld Intranet
  • op de urenstaat worden de volgende soorten uren ingevuld:
    • facturabele uren voor project, incl. projectnummer
    • niet-facturabele uren (reistijd, voorbereiding)
    • opleiding & Ontwikkeling
    • verlof & Ziekte

Urenstaten worden aangeleverd per mail, fax, post of in een elektronisch systeem en zijn aangeleverd voor de voorgaande week voor bijvoorbeeld maandag 10 uur. Finance & Control verwerkt de uren en koppelt deze aan projecten t.b.v. de rapportage.

8 – Rapportage

Doelstelling is dat er bijvoorbeeld maandelijks een rapportage ligt waarin duidelijk wordt:

  • wat de stand van zaken is met betrekking tot de voortgang van het project?
  • wat de stand van zaken is met betrekking tot de urenbesteding: Wat is gebudgetteerd? Wat is de realisatie?
  • wat de stand van zaken is met betrekking tot de kosten: Wat is gebudgetteerd? Wat is de realisatie?
  • wat is de stand van zaken met betrekking tot het rendement: Wat is gebudgetteerd? Wat is de realisatie?

9 – Voortgangsbewaking

Het voorstel is dat:

  • de algemene voortgang van projecten wordt geregeld, bijvoorbeeld wekelijks besproken tussen:
    • directie en management
    • management en projectmanager
    • projectmanager en uitvoerenden (naar inzicht van Projectmanager)
  • resultaten, rendement en forecast worden bijvoorbeeld maandelijks besproken tussen:
    • directie, management en de afdeling finance & control
    • management en projectmanager
    • projectmanager en uitvoerenden (naar inzicht van Projectmanager)

10 – Accountmanagement

Uw medewerkers weten wat er speelt bij uw klanten. Commercie is daarom een belangrijke dimensie bij projectmanagement om ook op langere termijn rendement voor uw organisatie te borgen. Tijdens de uitvoering van het project, werken de betrokkenen samen om de commerciële mogelijkheden bij klanten in kaart te brengen en te benutten.

Commercieel is veel winst te behalen door managers, projectmanagers en medewerkers ook commercieel te activeren en structureel te proberen een pipeline te vullen met opdrachten voor de korte en lange termijn.